直營體制下的合伙人模式，到底和傳統(tǒng)的加盟有何不同呢？都有哪些合伙人類型呢？
區(qū)域承包、客戶合伙、鄉(xiāng)鎮(zhèn)加盟，這些原本只屬于加盟體制的標簽，如今直營快遞也在極力推崇，內(nèi)部創(chuàng)業(yè)、利潤共享，想要把全體員工的積極性激發(fā)出來，這種合伙人模式有點“似曾相識”。
那么直營體制下的合伙人模式，到底和傳統(tǒng)的加盟有何不同呢？都有哪些合伙人類型呢？究竟是企業(yè)內(nèi)部組織調(diào)整之下的“創(chuàng)新變革”，還是有著前車之鑒但換個說法的“重蹈覆轍”呢？
今天就一起來簡單了解下這其中的奧妙吧！
內(nèi)部創(chuàng)業(yè) 這句口號“似曾相識”
其實，早在十年前2015年的時候，就有直營公司提出并實施過類似“內(nèi)部創(chuàng)業(yè)”的事業(yè)合伙人制，當時主要是為了提升網(wǎng)絡的覆蓋率，尤其是相對偏遠的鄉(xiāng)鎮(zhèn)區(qū)域，以代理加盟模式合伙經(jīng)營。
這種模式在直營體制中并不少見，只是各家的要求和管控力度不同，有的只允許加盟這一家品牌，有的則沒有太多的限制，鄉(xiāng)鎮(zhèn)合伙人更多地是為直營解決派件問題，攬件體量貢獻度微乎其微。
截至2024年12月31日，直營體制的順豐和德邦也都有關于服務網(wǎng)點的數(shù)據(jù)可參考，順豐國內(nèi)自營及代理的網(wǎng)點&面客點有36000個，包括城市驛站和鄉(xiāng)村共配店在內(nèi)的外部渠道合作點160000個，德邦共有網(wǎng)點7773個，其中直營網(wǎng)點4807個、合伙人網(wǎng)點2966個。
可見，無論是代理點、合作點、面客點、合伙人網(wǎng)點，其實都是上面所講的直營體制下的合伙加盟模式，而從數(shù)量上來看，合伙點在整個直營網(wǎng)絡體系占比并不低，有著舉足輕重的地位。
實際上，直營搞合伙經(jīng)營歸集起來有兩種模式，一種是偏遠鄉(xiāng)鎮(zhèn)合伙加盟，還有一種是直營網(wǎng)點的員工共創(chuàng)激勵。
第一種模式已經(jīng)講過，第二種模式也有嘗試，在2017年的時候，為了激勵員工的工作積極性和團隊凝聚力，就曾推出過“獲取分享制”內(nèi)部員工激勵機制，將公司利潤拿出來一部分給員工作為獎金池，設置長期激勵和超額激勵。
獲取分享制的初衷固然是好的，但是在實際落地執(zhí)行過程當中還是面臨著錯綜復雜的各種問題，單靠各種KPI考核方案的調(diào)整是很難平衡所有人利益的，反倒使得很多人為了完成利潤指標而失去了開發(fā)客戶的動力，加上激烈的市場競爭，優(yōu)秀的人才也開始加速流失。
而如今直營之間也在互相借鑒參考，從原來的獲取分享演變?yōu)榫哿糙A，以往的KPI考核達成獎勵轉變?yōu)楣蚕斫?jīng)營結果，力爭把員工變成公司的合伙人，總部也從管理屬性變成服務支持屬性。
總之，無論是偏遠合伙加盟網(wǎng)點，還是內(nèi)部員工共創(chuàng)激勵，都能從直營體制發(fā)展的歷史長河中找到足跡，即便是“似曾相識”也沒人在意，重要的還是落地執(zhí)行的效果，不要“變味”就好。
全面合伙 放權全員“創(chuàng)新變革”
直營快遞在一線區(qū)域全面推廣合伙人制，從官方信息中還尚未看到較為清晰的脈絡，但從致快遞的朋友透漏及相關調(diào)研來看，今年的推廣力度較大，也將會是至關重要的一年。
而從多方消息也能看到此次合伙人制主要有三種類型，即網(wǎng)點合伙人、區(qū)域合伙人和客戶合伙人。
其一，網(wǎng)點合伙人，就是將未覆蓋的偏遠鄉(xiāng)鎮(zhèn)，通過合伙人代理的輕資產(chǎn)模式擴張，優(yōu)先內(nèi)部員工投標參與，主要也是因為隨著縣域經(jīng)濟的發(fā)展，鄉(xiāng)村的潛力和機會更大，尤其中西部幅員遼闊，想要在提升覆蓋的同時又能兼顧開點成本，合伙加盟就是不二選擇。
其二，區(qū)域合伙人，和網(wǎng)點合伙人不同，區(qū)域合伙人更多地是在城市，無論是派件集中的住宅區(qū)，還是收件集中的工業(yè)區(qū)，又或是體量大價格低的產(chǎn)業(yè)帶，都可以通過區(qū)域承包的形式由內(nèi)部員工承接，目的同樣是能讓客戶隨時隨地寄件和取件，布局末端最后一公里。
其三，客戶合伙人，會將一部分有體量但運營成本高的大客戶單獨拿出來，讓一線的快遞員或業(yè)務員來承接拓展，也是鼓勵有承包經(jīng)驗的員工優(yōu)先競選，這也是為了牽引基層小哥去做角色轉變，全員都可以是銷售，賦予其銷售商務開發(fā)的職責，以此來增加客戶的黏性及利潤。
以上合伙人制的類型，其實致快遞在2024年4月的文章“快遞員的明天在何方：末端承包、轉型銷售、或被替代”已有提及，里面有具體更為詳細的方式方法，感興趣的可以重溫下舊文。
言而總之，就是要直面市場的競爭，從客戶的角度出發(fā)，去將組織不斷扁平化，以便響應客戶的需求時更加靈活和快捷，城市、鄉(xiāng)村、客戶，不同的場景有不同的合伙法，需要不斷創(chuàng)新變革。
講的直接一點，合伙就是類加盟，當下完全直營的體制已不適合服務客戶的全場景全鏈條，加盟體制的優(yōu)勢是靈活性個性化足夠，直營體制是統(tǒng)一性執(zhí)行力強，放權給一線，全面合伙，就是要把這兩種體制的優(yōu)勢相結合并發(fā)揮到極致。
當然，任何事情并不是一蹴而就的，畢竟有前車之鑒，還是要有的放矢，避免重蹈覆轍。
獎罰之下 如何避免“重蹈覆轍”
既然是合伙人，就會存在如何分配利益的問題，尤其是遇到異常問題后的處理方法，如果還是像大多加盟系“以罰代管”一樣一葉障目，那就違背初衷了。
當然，有獎就有罰，這也是自古以來的規(guī)則，獎罰之下，最關鍵的還是要把握好一個度，不能過分獎勵會有損利潤，不能過分處罰會傷了人心。
而從以往直營推合伙制的前車之鑒來看，員工福利、跨區(qū)協(xié)同、服務質(zhì)量是最重要的經(jīng)驗教訓。
教訓一：老員工的福利失去保障，因為要想做承包區(qū)當合伙人，前提是必須要辦理離職手續(xù)，之前的工齡、社保、保險等基礎福利一并劃去，需要自己去承擔繳納，這就導致萬一做不好，就再也沒有了回頭路，對于想求穩(wěn)的老員工，這本身也是風險。
教訓二：網(wǎng)點間的跨區(qū)低價搶貨，這也是最難控制且最被詬病的事情，因為直營和合伙加盟的價格體系及成本結算不同，網(wǎng)點間的低價惡意競爭之事時有發(fā)生，這時候就需要總部有絕對的掌控力，應該在招標之前就明確區(qū)域的劃分，事后也能公平公正地調(diào)和矛盾。
教訓三：對客戶的服務質(zhì)量下降，合伙加盟的都是老板，大多只關心自己的客戶，派件端難免會出現(xiàn)推諉、亂加收、不上門、不開票等情況，總部也不能僅停留在數(shù)據(jù)變好，但實際客戶體驗變差了的層面，還是要多解決網(wǎng)點的問題，真正把合伙人變成自己人。
合伙人制的推廣宣傳中，講的是為了給內(nèi)部員工謀取多元化的發(fā)展，鼓勵有能力的員工去把業(yè)務做得更好，是一次掙錢的機會，同樣也面臨很大的挑戰(zhàn)和風險，推廣無可厚非，初心都是為了企業(yè)的長久發(fā)展，但這些教訓同樣也要三思而后行。
因為員工才是企業(yè)的最大財富，無論是自有員工，還是衍生出來的合伙人，都需要好好對待。
寫在后面的話
步步為營，更要步步為贏。
直營之下的合伙人，更需要持續(xù)探索和深思，一旦舉棋不定或偏離初衷，再高的大廈頃刻間也有可能轟然倒塌，前車之鑒的教訓要吸取，員工的基礎保障要關注，許下的承諾更要兌現(xiàn)，這樣才能不斷有創(chuàng)新涌現(xiàn)，企業(yè)的變革之路才會走得更穩(wěn)健。
